Por Ronald Bozza (*)
As questões de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) estão no centro das atenções – e com razão. Empresas grandes e de ponta acompanham as principais métricas há vários anos, e o conceito tem se tornado prioridade para C-Levels e Conselhos de Administração em todo o mundo. Não se trata apenas de uma tendência. É uma vantagem competitiva.
Pesquisas mostram que empresas mais diversificadas oferecem lucratividade acima da média. Além disso, há um conjunto de evidências para apoiar que equipes diversas geram melhores ideias e tomam melhores decisões, e que organizações com DEI excepcional atraem e retêm os melhores talentos.
Muito embora diversidade, equidade e inclusão sejam frequentemente usadas em conjunto, o primeiro ponto a ser esclarecido é que representam três conceitos distintos.
A diversidade refere-se a uma representação equilibrada de gênero, etnia, idade, orientação sexual, entre outros fatores, caso das pessoas portadoras de deficiência, em todos os níveis da organização. Já a equidade refere-se à justiça das práticas, especialmente remuneração igual para trabalho igual. E a inclusão refere-se a um ambiente onde todos os colaboradores têm senso de pertencimento e são valorizados.
Com isso, é possível descompactar o que os comitês de Pessoas e ou conselhos provavelmente precisarão saber sobre a DEI. Diante das dúvidas de empresas de todos os tamanhos e setores, destacamos as cinco principais perguntas que devem ser respondidas:
1. Quais são as nossas principais métricas de DEI, o que elas representam e que resultados estamos alcançando?
A resposta para isso deve estar em cada sumário executivo do DEI apresentado ao conselho, e deve ser o mais preciso e específico possível. É importante que as empresas estabeleçam metas com prazo determinado, de preferência de três a cinco anos – perto o suficiente para ter uma linha de visão e ter prioridade, garantindo que as iniciativas implementadas hoje se consolidem. Também é importante vincular essas metas de longo prazo aos principais indicadores de sua posição atual, como pipeline de talentos recebidos, taxas de atrito por gênero e etnia, equidade salarial e equidade de promoção.
2. Como as tendências passadas levaram ao nosso estado atual e qual é o caminho para o futuro?
Esta é a seção mais intensiva de dados de um relatório de DEI do conselho. Aqui, você analisará e visualizará os dados históricos para revelar as tendências e, em seguida, usará essas observações para definir metas alcançáveis e também refletir a profundidade do desafio. Uma armadilha para evitar: qualquer discussão que pareça uma desculpa ou justificativa (Ex.: Mr. “J”). Em vez disso, comunique o desafio e trace uma diretriz estratégica que aponte o caminho para alcançar o objetivo futuro.
3. Que iniciativas estão sendo realizadas neste momento para alcançarmos nossos objetivos futuros?
Responder a essa pergunta nos relatórios do conselho envolve listar as iniciativas específicas (ou tipos de iniciativas) que estão atualmente em andamento. Acrescente os resultados desejados da iniciativa e como o progresso está sendo acompanhado no momento. Para a estrutura, é recomendável dividir as iniciativas por categorias como: Atração e recrutamento de talentos; Engajamento e inclusão de colaboradores; Equidade salarial; Desenvolvimento e retenção de talentos; Envolvimento da comunidade; e Programas de clientes e fornecedores.
4. O que nossos concorrentes (e o mercado em geral) estão fazendo e como nos comparamos a eles?
A maneira correta de responder a essa pergunta é compartilhar as metas que seus concorrentes de mercado estão optando por enfatizar e as métricas que estão usando para avaliá-las. No entanto, os dados concretos sobre as práticas de DEI dos concorrentes são limitados – os que existem vêm de relatórios e sites de responsabilidade social corporativa das empresas, que variam em qualidade e conteúdo. Portanto, tente incluir análises qualitativas de sua rede e de seus consultores de confiança.
5. O que nossos acionistas e outras partes interessadas estão dizendo?
Como uma característica fundamental do cenário ambiental, social e de governança (ESG), as questões de DEI vêm ganhando força entre os investidores institucionais – uma tendência que parece provável que continue. Mas os acionistas não são o único eleitorado que importa. Sugerimos enquadrar a resposta a esta pergunta a partir de pelo menos quatro perspectivas: (a) o que os acionistas estão dizendo em suas discussões recorrentes de divulgação; (b) o que consultorias especializadas ou o Comitê de Sustentabilidade, estão relatando; (c) feedback dos colaboradores por meio de pesquisas regulares e ponderadas; e (d) relações com a comunidade a partir de canais informais e formais.
Diante dessas questões fica claro que métricas e análises são essenciais para responder a todas essas perguntas sobre o DEI. Elas também ajudam a estabelecer as bases para insights e estratégias mais avançadas. Categorias como orientação sexual, status de deficiência e religião geralmente carecem de dados prontamente disponíveis, sendo as variáveis gênero e raça as mais comuns. No entanto, esses dois itens podem fornecer muitas informações.
À medida que as revisões de ESG e DEI em nível de diretoria se tornam mais rotineiras, a administração precisa revisar as métricas com mais frequência para acompanhar as mudanças e tendências, assim como qualquer outra métrica de negócios importante. A automação é fundamental para criar com eficiência relatórios mensais e painéis que revelam tendências e problemas potenciais desde o início. Em suma, o ditado “você não pode gerenciar o que não mede” soa mais verdadeiro do que nunca para alcançar objetivos de diversidade, equidade e inclusão.
(*) Ronald Bozza é sócio fundador da BR Rating; sócio diretor da Bozza Soluções em Estratégicas em RH; e conselheiro independente de Comitê de Pessoas, filiado ao IBGC e membro da Comissão de Pessoas