De acordo com a pesquisa “A agenda da alta liderança em 2021” da C. Talks, 61% dos gestores já acreditam que o principal conhecimento necessário para um líder é a Gestão de Pessoas. A Pesquisa Panorama 2021/2022, por sua vez, apontou que 51% dos investimentos e treinamentos são aplicados para funcionários, e não para líderes ou gestores.
“A falta de investimento nos líderes impacta a equipe como um todo e gera uma alta taxa de turnover”, explica Juliana Centini, comunicadora com pós em neurociência e sócia-fundadora da Out|sight, empresa de treinamento e desenvolvimento humano.
Se antes, em tempos pré-pandêmicos, o chefe podia ir até a mesa do funcionário e cobrá-lo, hoje marca uma call, uma reuniãozinha rápida no Meet. Manda mais e-mails. Pede para preencher mais planilhas e, de preferência e se possível, que utilize o aplicativo X, para que toda a turma visualize quem está fazendo o quê.
No final das contas, tem Trello, Zoom, Calendly, Slack, WhatsApp, Messenger, Telegram e mais uma infinidade de aplicativos em uso. Cada assunto em um grupo e, no final, são cinco grupos com as mesmas dez pessoas. Tem necessidade disso?
“Hoje, o que vemos, não é um líder virtual. É um cobrador trabalhando online. Se antes o gestor liderava, agora, que precisa atuar de forma remota, só está participando de reuniões e cobrando as equipes”, pondera Gabriel Tortella, psicólogo com phD em Psicologia e Neurociência e co-fundador da Out|sight.
“Tivemos um período de adaptação de todas as empresas que precisaram migrar, de repente, do mundo físico para o virtual. Na época, o que se falava sobre isso era apenas sobre as lojas, que tiveram que se adaptar com o e-commerce. Ninguém lembrou da área de gestão”, conta o psicólogo.
O resultado disso, estamos colhendo agora. Funcionários cansados e equipes emocionalmente exauridas, mas sem tempo para reclamar, porque em breve vai começar outra reunião.
“Com tudo isso, o líder se vê em um impasse: não sabe até que ponto pode cobrar o funcionário e, ao mesmo, tempo bater as metas. A pergunta que muitos se fazem é ‘como fazer tudo isso sem sobrecarregar a equipe?’. As empresas precisam descobrir até que ponto os líderes estão preparados para lidar com isso, e treiná-los para essa nova realidade”, explica.
Horário de expediente e o direito à desconexão
Para Juliana, o líder precisa de um treinamento para essa nova era do trabalho que desenvolva habilidades próprias para o momento que vivemos e a função que exerce. “Embora muitas empresas já tenham voltado aos escritórios, algumas optaram pelo modelo híbrido, enquanto outras adotaram a ideia e abraçaram de vez o home office. Para esse tipo de trabalho funcionar para todo mundo, não é apenas o funcionário que precisa ser ‘re-treinado’ para essa nova realidade mas, principalmente, o gestor”.
Segundo a executiva, o gestor precisa entender – e defender – a empresa, mas sem deixar seu lado humano, e enxergar o funcionário como uma pessoa, e não como um robô. “São muitas horas dedicadas exclusivamente às telas.
Na hora do almoço ou intervalo, o funcionário até sai do computador, mas continua com o celular na mão, respondendo e-mails ou falando com a equipe, porque existe aquela mentalidade de que ‘não se pode perder tempo’, existe essa cobrança”, completa Juliana.
O efeito, claro, é dominó. Equipes cansadas, insatisfeitas, trabalho que não rende, dança das cadeiras, terapia. CEOs e líderes de qualquer escalão precisam entender que o funcionário precisa – sim, é uma questão de necessidade – de tempo hábil para colocar seu trabalho em prática, para tirar o planejamento do papel.
Para mostrar resultados, precisa de tempo. Tempo para trabalhar, simplesmente. Sem reuniões, sem responder mensagens nos grupos, sem calls, sem parar para responder e-mails sem importância naquele momento.
A liderança precisa, também, lembrar que aquele funcionário, humano, precisa descansar seu corpo, físico mesmo, e a mente, para poder trabalhar e render de forma decente no dia seguinte.
“Não adianta a empresa sugar as equipes pedindo produtividade e, em contrapartida, oferecer auxílio psicológico como benefício. Essa opção pode e deve ficar à disposição dos funcionários, mas a empresa precisa criar uma política interna de educação das lideranças, para que o novo líder, agora líder virtual, saiba que, mesmo de forma remota, existe horário para começar e finalizar o expediente, e que para manter o funcionário trabalhando de forma digna, para ambos, é preciso que ele se desconecte”, explica Tortella.
“Isso significa que o chefe não pode esperar ser respondido durante a folga do funcionário, ou aos finais de semana ou tarde da noite, fora do horário de expediente. Mas, isso nem precisaria ser falado. O novo líder precisa enxergar o funcionário de forma humanizada e, principalmente, ter empatia. Entendendo que, para ter um bom rendimento, ele precisa de tempo e de descanso. Sobrecarga nunca ajudou ninguém a ir mais rápido, não é mesmo?”, finaliza Centini.
Como funciona o trabalho da Out|sight
Para contornar as situações no mundo corporativo que prejudicam os colaboradores e as equipes, a Out|sight oferece o desenvolvimento personalizado. No programa Academia de Líderes, o foco é a promoção da liderança humanizada e em como o gestor pode melhorar sua performance e de toda a equipe. Indicado para o profissional que já está na posição de gestor, há muito ou pouco tempo.
No Líder do Futuro, a Out|sight desenvolve um treinamento preparatório para o sucessor, indicado para aquele profissional que ainda não é líder, mas deve se preparar para a função. Esse modelo de treinamento é como uma ação preventiva, que minimiza o choque e a dificuldade de adaptação com a função assim que ela chega.
Os programas são preparados de forma personalizada, de acordo com a necessidade do gestor e da empresa. Dessa forma, os participantes passam por uma trilha de desenvolvimento para o aumento da produtividade, autoconhecimento e do bem-estar geral da equipe. No final dos treinamentos, os líderes estão aptos para gerir o time de forma diferente, dando ênfase a comunicação como diferencial, gestão com foco em cultura organizacional e na saúde mental corporativa.
